Nye tider - inspiration til vækst


Sådan forankrer du de bedste corona-vaner i virksomheden

Hjernesmart forandring: Få sociolog og hjerneformidler Anette Prehns 3 bedste råd

 

Bliv klogere på, hvad en Coronakrise kan lære os om forandring og god ledelse. Og få Anette Prehns tre bedste råd til, hvordan du og din virksomhed kan holde fast i de gode vaner og arbejde mere hjernesmart.

COVID-19 og lockdown har tvunget virksomheder over hele verden til at opfinde nye måder at arbejde på, bedrive ledelse på og i det hele taget ”få biksen til at køre” på. Det har resulteret i hjemmearbejde, videomøder, øget digitalisering og nye samarbejdsformer.  

Men hvordan kan en coronakrise skabe så mange forandringer i arbejdslivet på så kort tid?

Og er der kun sund fornuft og fordele i hjemmearbejde og øget digitalisering eller gemmer der sig også hjerneklodsede faldgruber?

For at få svar på de og mange flere spørgsmål, har jeg sat sociolog, hjerneformidler og forfatter til Hjernesmart ledelse, Anette Prehn stævne til en snak om, hvordan en tvungen lockdown på godt og ondt har ændret vores arbejdsliv. Og hvordan vi som ledere og medarbejdere holder fast i de bedste af de nye vaner.

Hvad ser du som den største læring, virksomheder kan tage med fra lockdown?

”Set ud fra et vaneændringsperspektiv har Coronakrisen været en gave for mange organisationer. Den har vist, at vi faktisk godt kan omstille os. Endda meget hurtigt, når det virkelig gælder. Alle kunne se: Vi må få det bedste ud af det her vilkår. Dén kollektive erfaring er utrolig værdifuld, for den genetablerer vores tro på og tillid til, at større forandringsprocesser er mulige. Noget man ellers bøvler meget med i de fleste organisationer” siger Anette Prehn.

Hvorfor bøvler vi så meget med det?

”Forandringer er nye ”stier i hjernen” og hjernens alarmklokke råber hurtigt vagt i gevær. Vi kan have fremtidståge, føle os truede på vores status og i det hele taget overbebyrdede. Desuden er der forskel på vores forandringsiver, og det kræver en del at få mennesker med på og til at gøre ting anderledes. 

Vi skal være opmærksomme på, at hver gang vi laver nye organisatoriske ændringer og ikke lykkes med dem, så skaber det en masse uheldig læring mellem linjerne. Det mindsker vores tro på, at forandring er mulig. Derfor skal ledere være påpasselige med, hvornår de introducerer forandringer og føre dem til dørs, som de sætter i søen, fortsætter hun.

Som mennesker har vi generelt svært ved at ændre vaner og tager måske ikke altid godt imod forandringer på arbejdspladsen. Hvorfor har vi været så gode til det under Corona?

”Først og fremmest er Coronakrisen et godt eksempel på, at kollektiv vaneændring er muligt, når det er nødvendigt. Helt konkret var der her tale om et påbud og ret så klare anbefalinger. Men nødvendigheden kan også opstå ved, at vi erkender en ny sti som meningsfuld og værdifuld. Det handler rigtig meget om tydelig og handlekraftig ledelse. Regeringen var fra start meget tydelige omkring de beslutninger, der var truffet. Hvad vi måtte og ikke måtte. Hvad der var til fortolkning og hvad, der ikke var. Den form for handlekraftig ledelse og klar kommunikation er nødvendig, hvis man skal lykkes med kollektiv adfærdsændring. Det kan den moderne leder anno 2020 lære meget af.”

Hvad kan den moderne leder helt præcist lære af regeringens corona-håndtering?

”At tydeligt lederskab er alfa og omega, hvis forandring skal lykkes. Ledere skal turde stå frem og træde i karakter. Være tydelige omkring, hvad der er til diskussion og hvad, der ikke er. Jeg synes, der nogle gange går lidt for meget snakke-kultur i det organisatoriske liv. Det skaber en forventning hos medarbejderne om, at de skal have indflydelse på alle beslutninger, store som små. Det er hverken særlig hensigtsmæssigt eller effektivt.”

Hvor efterlader det medarbejderens rolle?

”Corona har også stillet skarpt på individets rolle i forandringsprocesser og betydningen af de mange bække små. Det er blevet tydeligt, hvor vigtigt det er, at vi løfter i folk, og at vi alle har et ansvar. ”Det, du gør nu, gør en forskel”, som sloganet fra myndighederne lød under Corona. Det samme gælder i virksomheden. Hver enkelt medarbejder må påtage sig et ansvar, hvis forandring skal lykkes. Hvis vi bare læner os tilbage og tænker ”det er chefens projekt”, kommer vi ingen vegne.”

”Mellemledere udretter reelt arbejde i max 10% af deres arbejdstid, fordi vi har skabt praksisser, hvor vi hele tiden skal tale sammen om det vi skal lave, er i gang med at lave eller ikke har nået at lave endnu.”

Hvilke positive forandringer har Corona bragt med sig ude i virksomhederne?

”Mange har oplevet en stor ro og fokus i deres arbejdsliv, fordi der har været slukket for mange af hverdagens forstyrrelser. Pludselig blev hjemmearbejde reglen frem for undtagelsen, og vi har fået en masse positive erfaringer med det, som gør, at vi forhåbentlig begynder at overveje, hvorvidt det altid er nødvendigt med et fysisk møde.”

Hvad ser du som positivt ved hjemmearbejde?

”Hvis vi gør det rigtigt, giver det mulighed for et fokus og en koncentration, som vi desværre har mistet på mange arbejdspladser til fordel for storrumskontorer og konstante forstyrrelser. Jeg tror i virkeligheden, at rigtig mange vil have stor glæde af at veksle mellem at være ude blandt andre og samle indtryk og være hjemme og kunne fokusere og koncentrere sig. Hjernen har godt af den vekselvirkning, og mange påskønner fleksibiliteten.”

Ser du nogle faldgruber i de nye måder at arbejde på?

”Det er vigtigt, at vi tager kritisk stilling til, hvilket hjemmearbejdsliv, vi vil have. Så vi ikke bevidst eller ubevidst kommer til at skabe en hjerneklodset hverdag, hvor vi bare sidder hver for sig og kigger på en skærm mens vores bagdele langsomt udsættes for statisk-mekanisk deformation af al den ”sidde-ned” tid.”

Hvad mener du med en hjerneklodset hverdag?

”Vi og vores hjerner har brug for alsidighed. Variation bidrager til læring. Hvis vi det meste af tiden er online på møder med slides, når vi fx arbejder hjemme, mister vi den koncentration og fordybelse som hjemmearbejde i virkeligheden kan bidrage med. Det er i det hele taget vigtigt, at vi tør udfordre det digitale og meget stillesiddende i arbejdslivet. Kunne man fx gå en tur hver for sig for at tale sammen? Behøver vi virkelig altid sidde på vores flade og holde videomøder?”

Hvad kræver det af ledelsen, hvis vi skal lykkes med nye arbejdsvaner?

”Jeg tror, Corona har været med til at åbne vores øjne for, at der er mange måder at arbejde på, og at vi som mennesker har vidt forskellige behov. Jeg håber, at mange chefer derude er blevet mere åbne over for den forskellighed og tager ansvar for, at de ergo- og fysioterapeutiske aspekter ved det gode arbejdsliv kommer mere i spil. Så vi får mere fokus på det hele menneske. Det kræver tillid fra ledelsen, hvis hjemmearbejde skal lykkes. Og en grundlæggende forståelse for hvordan hjernen fungerer. Koncentreret arbejde kræver rum til det, og det er i høj grad et ledelsesansvar at sikre, at medarbejderne får det rum. Så vi ikke får plastret hjemmearbejde ind i mødeaktivitet. Så laver vi bare endnu en fejlslutning.

”Jeg ønsker for ledere, at de bliver mere tydelige i deres rammesætning. Så vi får skabt nogle rum, hvor vi kan arbejde hjemme med fokus og koncentration. Og når vi så mødes på arbejdspladsen, så skal der være en forventning om, at vi er nærværende og socialt til stede for hinanden.”

Hvordan sikrer man, at forandringen bliver forankret i organisationen?

”Det er vigtigt, at vi taler forandringsevnen op og jævnligt minder hinanden om, at forandring er mulig. Her spiller ledelsen igen en vigtig rolle. Smarte løsninger kommer ofte til en på de mest uventede tidspunkter. Det er ikke nødvendigvis de langsommelige processer, der kaster mest innovation af sig.

På et helt lavpraktisk plan kunne man ude i virksomhederne eksperimentere med at afsøge, hvordan vores forandringsproces kan se ud.

Hvad er så at sige vores fem ikon-anbefalinger, ligesom vi så det under corona med håndvask og nys i ærmet? Det kunne være interessant at se den slags posters rundt omkring i virksomhederne.”

 

Anette Prehns 3 hjernesmarte råd til forankring af forandring i virksomheden 

#1

Byg forandringer ovenpå gode erfaringer i organisationen. Dette fokus får best practices til at pible frem, og mennesker til at vokse.

 

#2

Vær opmærksom på, at hjernens alarmklokke, kaldet amygdala, let kan blive aktiveret i forandringer, at dette er helt normalt og menneskeligt, og at vi kan arbejde sammen om at få den beroliget igen.

 

#3

Adskil hvad der kan påvirkes, og hvad der ikke kan påvirkes. Noget er et vilkår – f.eks. noget andre har besluttet. Andet kan påvirkes. At kende forskel – og engagere sig omkring det, der kan påvirkes, samt acceptere og finde ro i det, der er et vilkår – er en vigtig kompetence i (arbejds)livet.

 

Anette Prehn (1975) er iværksætter, forskningsformidler, sociolog og forfatter til en lang række bestseller-bøger om hjernens spilleregler og disses betydning for socialt samspil, mental sundhed, læring og ledelse. Hun er forfatter til blandt andet Hjernesmart Ledelse, Hjernesmarte Børn og Hjernesmart Pædagogik. Hendes seneste udgivelse er bogen Afledte effekter: Tag skyklapperne af - styrk børn og unges livsmestring

Læs mere om Anette Prehn på hjernesmart.dk

Seneste blogindlæg